《定制》一书，描写的是中国定制家居行业从未有过的奇迹

仅用12年时间，就完成从0到全屋家居定制的超进化

匹敌《从0到1》《参与感》的大制作

比互联网+更有互联网精神的工业4.0公司逆袭实录！

精彩书摘之从顾客出发，颠倒做企业

定制是一个看起来相当古老的概念，据传农业社会就有了，那时叫量体裁衣。进入工业化社会，定制经济一度消失了。现在，它又回来了，而且被时代赋予全新的使命和个性。

专家分析，定制将成为互联网时代最具影响力的商业模式。美国媒体预测的“改变未来的十大科技”中，“个性定制”被排在首位。这个预测比维意的出现晚了整整10年。

有调查显示，维意定制诞生前后的那几年间，定制家具市场份额每年以20%的速度增长，发展潜力很大。不过，定制家具的概念却有被滥用的嫌疑。大多数美其名曰“家具定制”的，其实还处在简单地改变尺寸、颜色和材质的层面，而且许多大的家具企业根本看不上定制业务，将它视为营销噱头，因为批量生产的效率很高，他们不屑于做个性化定制这种事。

欧阳熙决心做出真正的定制，做“定制界的专家”。这是IT人的思维。他们和整个市场的销售思路不一样，别的企业——我设计一套东西出来，生产出来摆在这里，你喜欢就买走；维意的做法是——你想要什么东西，你喜欢什么东西，我们帮你设计，你确定下来，我们帮你生产。你看，维意有多横？！思维完全颠倒过来了。

真正做到这一点殊非易事。虽然两家试验店开得不错，但再往下开牵涉到资金问题，况且，这也不符合社会化分工的要求。分析起来，招商加盟似乎是较好的选择。

维意靠着一股拼劲，利用各种展会和创业加盟说明会，在全国招揽了50多家商家加盟，招商金额达上百万元。但问题出来了，这些小商户没有开设定制店的经验，甚至缺乏经营的能力，怎么办？于是很长一段时间，维意所有的业务人员、设计人员包括总经理四处奔波，帮助经销商安装展台、协助开业，甚至帮助接待客户……

业务逐渐上来了，但生产跟不上了。原来李连柱想的是轻公司运作模式，只专注于需求的挖掘，生产外包，但后来发现外包厂无法跟上公司发展的节奏，更要命的是，无法跟上维意的思维。即使佛山是中国家具业的重要集散地，仍然没有工厂能够为维意配套——这本身说明维意的定制模式是多么新颖。

几位董事经过商议，决定用信息化改造原来的工厂。他们认为，办个工厂不难，真正难的是“个性产品+规模”，这背后是成本和效率问题。李连柱、周叔毅和付建平等人经过商议，挑选的厂长是出身软件公司的，他叫黎干。

中国企业习惯了拿来主义式的创新，现在忽然没有了借鉴，这对李连柱等人是一大考验。

这没有难倒他们。理工科的背景以及IT工程师的思维显然起了关键的作用，他们把所有的问题分解，看问题具体在哪些方面，讨论如何通过技术和人工一步步解决：５件订单，50件，300件……后来可以实现1000个订单部件化生产，经过派驻工厂的“生产力促进小组”的信息化改进，现在维意工厂可以一批次同时生产数千个部件，一天生产十几个批次、七八万个部件。

生产上的有力支援令欧阳熙的市场征战再无后顾之忧，围绕顾客的需要，他们2007年升级为定制家私，产品由单一化向多元发展；2008年推出魔方系列家具，后来开始讨论做系统柜，进而延伸到现在的全屋家具……

作为集团董事兼管产品研发中心的付建平在广州待了三个月（平常他在佛山南海），和研发中心的同事以及圆方技术员开发出一系列系统柜，完成了基本框架和各种基础单体。

付建平说，维意这几年的高速发展很大程度上是由这个产品体系带来的。后来与对手拉开销售差距也得益于该产品体系。每一次的延伸都有诸多挑战，意味着团队的一次涅槃，但他们没有停止前进的脚步。

2011年，他们开创了ShoppingMall自营模式，将维意定制开进了刚刚兴起的ShoppingMall中，取得了出人意料的战绩。进入2014年，家居行业普遍面临发展的难题，越战越勇的维意却忙于四处开店，推进ShoppingMall战略，采取“加盟+自营”模式，准备实现业绩上的再度翻番。

维意定制总经理欧阳熙在接受新浪家居采访时说：“我们所做的一切只是希望令顾客满意，为消费者带来更好的定制品质。”他说，维意的核心优势是“能够为每一个顾客，提供高品质的、一对一的设计服务，而且是全屋设计和服务”。

维意认为，消费者需要的不是一张床、一张沙发，而是一个空间、一个家。正是基于以上的理念，维意建立起庞大的设计师队伍，让每一位消费者都能享受到一对一的服务，首先实现“想要什么就设计出什么”，然后实现“想要什么就能生产什么”。

“横着来”，开创ShoppingMall模式

位于佛山的东方广场，是一家2011年新建的ShoppingMall（购物中心）。以前，家具企业基本上都不敢进驻这样的商场，2000年前后曾经有龙头家具企业做过类似尝试，但最终铩羽而归。原因有两个：第一，在传统家具卖场，消费者的目的很明确，就是来买家具。百货商场虽然客流量大，但顾客不是家具销售的目标群体，也没有这样的消费习惯。第二，商场的租金非常贵，往往是传统家具卖场的两三倍甚至更多，在这里开家具店，能否支撑高昂的租金成本是个很大的问题。

但IT出身的欧阳熙却没有受这些条条框框限制，他们内部对东方广场有过评估，在ShoppingMall里面开专门店，可以增加维意定制家具的曝光率，有很好的宣传效果；加上这里是佛山禅城区最成熟、最大规模的商业购物中心，集服装、百货、餐饮、娱乐于一体，附近没有像样的大型商场。因此，虽然商场原有规划中根本没有家居行业，维意定制仍决定进驻。

东方广场店开业了，第一个月的业绩可以用“惨”来形容——营业额只有30万元，相当于原本几十平方米店面的营业额！第二个月，仍然很惨……

怎么办？承认这一决策失败？你也太不了解欧阳熙和他率领的营销团队了！既然决策了，再困难的硬仗也得打，打不赢只能怪自己！欧阳熙横下一条心，迅速点将，将直营部副经理、善打硬仗的陈小凤叫到办公室：“公司希望你能到东方广场店……你接不？”

陈小凤知道这个选择意味着什么，因为内部曾有人说：“东方店是个神都救不了的店。”如果她挑这个头，可能会将原来的荣誉都搭上。但她没有犹豫：“接！”因为她对领导的风格很了解，当领导跟你商量的时候，你说“yes”就对了。即便你说了“No”，他也会用一百个理由说服你。

回到部门，她立即召集她的营销团队开会：“我要过去。你们跟不跟我走？”结果，她的团队竟然没有一个说那边远、不想去。就这样，陈小凤和她的团队第三个月就接管了东方店。

他们一接手就采取了完全不一样的思路：一方面整合自己原来的顾客资源，另一方面积极拜访并开拓新客户，同时，在活动营销中与东方广场里的餐饮店结合，为就餐的顾客送纸巾和促销微卡，这种有创意的方法带来了大量客流。结果靠着“横着干”的经营思维，东方店当月营业额就一举突破了100万元，后面两个月业绩继续刷新：150万元、200万元……到2012年12月，东方广场店的月营业额已经突破300万元！

真是一个领导横着来，下面有一帮人敢横着干！

这个业绩极大地振奋了维意的信心，三四个月之后，维意又在佛山三水广场开了营业面积大约600平方米的第二个ShoppingMall店。接着，他们又在北滘广场、顺德大良的永旺广场等相继开了5家维意店。这5个店2012年总销售额竟达6000万元！就这样，一个新模式诞生了。

欧阳熙坦承：“ShoppingMall模式不是他“率先想出来的”，而是“率先干出来的”。

维意定制内部流传的一句口头禅是：“先打枪，后瞄准。”意思是强调执行力，在奔跑中调整，“如果先瞄准，再打枪，可能机会就没有了”。

欧阳熙认为，为了工作，要鼓励员工的个性，让他们充分发挥，但也要符合公司的规则。欧阳熙亲和，但也会在很多时候显露出“独断”的一面，而且据说相当果决。对此，旁人的解释是，总经理毕竟肩负着完成业绩的责任，而且站得高，思考的是全面的东西，不可能完全以民主的方式来进行。

内容简介

这是一本好看的书，由家具开始，但是真正谈的是设计、创新和服务。

这是一本好玩的书，有着开放式的结构、灵感爆发的插画、超棒的创意设计，还有跨界打通的思维。

本书适合对快速消费品行业有兴趣的人，适合对品牌传播与引爆流行有感觉的人，更适合对生活品质有追求的人。

作者简介目录

出版者的话

消费者篇

宜家控维意迷

“宜家控”失恋了，你想到结果了吗？/5

迷上维意定制，设计我的新家/9

宜家用来恋爱，维意用来结婚？/15

创业篇

成功并非一条直线

高中创业不拼爹，拼行动力/21

三人行，枯燥的“中国合伙人”剧情/25

抓住机遇/30

年轻的坎普拉德哭了/35

营销拓荒之旅/37

面对困难，扛得住/41

抓住身边的同志/44

选好带头人，支持他/49

成长篇

它们为什么高速发展？

“消极地工作从来就是不划算的”/56

从顾客出发，颠倒做企业/61

“横着来”，开创ShoppingMall模式/67

将低价做成核心能力/71

用“信息化”系统降成本/77

采购和市场同步扩张/79

“330”确保每个加盟店成功/82

抓住大时代赋予的机会/87

设计篇

核心竞争力是“设计”出来的

设计是经营创新的一个关键环节/93

按需定制：像试衣服一样买家具/99

设计师左右市场/104

顾客的每个想法都会得到尊重/109

大众化与参与感/115

服务篇

极致服务有没有边界？

坚持还是改变？/123

维意，极致服务的核心是制造惊喜/129

价值观说话：有所为有所不为/135

服务一定要“走心”/139

营销篇

怎样走进顾客的心里？

不知不觉，你被左右了/149

不把顾客体验做到极致，没有意义/152

一静一动间，沟通都在那里/157

60多年前的宜家“自媒体”/164

“3124”：销售活动化，活动销售化/169

管理篇

员工凭什么激情快乐

“拥抱”，像个老朋友/177

“三贱客”“在一起”/181

独立进程背后的推动力/185

重视老员工与“传帮带”/187

快乐工作，把不可能变成可能/192

“她们需要存在感、成就感”/195

模式篇

模式是如何炼成的？

宜家的全球供应链/208

维意的超硬“后台”/213

谨守边界，让加盟商发展起来/219

C2B必胜B2C？破除模式成败论/223

文化篇

快乐工作有没有秘密？

“团队主义情结”/231

每个员工都感到“被需要”/234

价值观第一/239

感恩文化比狼文化“更狠”/243

模式的真正创造者/246

“标新立意”：员工和顾客一起“心意行动”/251

理念篇

企业为什么而活？

保证大多数人有能力购买/265

把少数人的定制，变成多数人的生活/269

不靠家规管理，靠家风影响/277

满足顾客与顾客至上/281

后记

PK的答案

平行线/287

“貌合神离”/291

感谢有你/298

附录

宜家维意定制大事记/301

章节插画索引/306

《定制》参与人员/308